Madrid
Cada uno de los eventos acontecidos durante los últimos años han marcado profundamente la realidad económica de toda una década. Sin irnos muy lejos, en los últimos años se han producido cambios bruscos en el mercado, marcado por el inicio de la crisis de la Covid y sus implicaciones en los mercados de consumo, pasando por la revolución del ESG o por las disrupciones en la cadena de suministro producidas por el aumento súbito de la demanda postpandemia, así como la escalada bélica en occidente o el reciente escenario inflacionista, acompañado de desaceleración económica y subida de tipos de interés. En definitiva, los últimos cuatro años han supuesto una montaña rusa de shocks encadenados que han afectado a todos los mercados, tanto locales como globales.
En esta nueva realidad, cabe plantearse cuál es el modelo más adecuado de operación para las grandes y medianas corporaciones. El modelo basado en la búsqueda de eficiencias a través del beneficio de escala y la centralización, propio de épocas anteriores, ha comenzado a cuestionarse debido a su falta de capacidad de adaptación y resiliencia en un escenario como el actual, de continuo y profundo cambio en los mercados, debido tanto a elementos externos como a una evolución continua en las necesidades del consumidor.
Por tanto, merece la pena detenerse y observar otros modelos alternativos caracterizados por una creciente necesidad de mejorar el retorno del capital, a través de una gestión de activos independientes dentro de una cartera, en definitiva, la optimización de las partes en lugar de la optimización del todo.
Dicho modelo, hoy establecido en los fondos de capital riesgo, se ha caracterizado por conseguir retornos incrementales durante los últimos años, por encima de los resultados alcanzados de media por las corporaciones que cotizan en bolsa.
El capital riesgo persigue algunas máximas que lo diferencian en su modo de operar activos:
1. Gobierno: gestión por objetivos de negocio claros y tangibles fuertemente ligados al modelo de remuneración del equipo directivo.
2. Personas: equipos directivos especializados, elegidos por su conocimiento sectorial o funcional.
3. Producto: estrategia de inversiones centradas en una cartera de productos/servicios simple, diferencial y centrada en las necesidades del cliente.
4. Resultado: gestión agresiva de caja, actuando como en una crisis aun en tiempos de bonanza.
5. Estrategia: simple pero diferencial, buscando tangibilidad y tomando decisiones guiadas por datos y análisis.
Estos principios ya han llevado a corporaciones en otras geografías, como por ejemplo Alemania o Japón, a repensar su modelo de gestión de activos, adoptando algunos de los principios de actuación del capital riesgo y evolucionando hacia la gestión de activos independientes en lugar del modelo más tradicional de corporación monolítica.
La última década se ha caracterizado por un incesante goteo de activos desinvertidos por corporaciones y adquiridos por fondos de capital, que han conseguido transformarlos y reposicionarlos incrementando su valor después de su periodo de gestión.
Para aplicar estos modelos alternativos en corporaciones es necesario crear una plataforma con capacidad diferenciada para desinvertir activos de una manera eficiente sin poner en peligro sus operaciones e integrar adquisiciones sin necesidad de transformar sus operaciones y sistemas.
Por otro lado, también se ha visto en los últimos años cómo las grandes corporaciones han sido capaces de crecer asimétricamente en sus mercados a través de la innovación, invirtiendo grandes cantidades de capital en productos que escapan de las posibilidades individuales de los activos gestionados por fondos.
Cabe preguntarse cuál de los dos modelos acabará ofreciendo la mejor ecuación riesgo-retorno al mercado, y cómo esto se traducirá en modelos de negocio y operaciones alternativas que permitan acomodar las constantes fluctuaciones de mercado al mismo tiempo que maximizar el retorno para los inversores.
En el corto plazo, y debido al creciente interés de inversores de capital en el mercado español, cabe imaginarse que las corporaciones incrementarán sus desinversiones, lo que arrojará más claridad en torno a cómo estos modelos podrán evolucionar en el mercado local durante los próximos años.
----
Javier Rodríguez es socio responsable de Strategy & Value Creation de KPMG en España
