Cofares consolida su liderazgo del mercado de la distribución farmacéutica con unas ventas de 4.263 millones de euros en 2024 (+5% respecto al año anterior) y un beneficio antes de impuestos de 15,2 millones de euros (+25%), que reinvierte en su estructura y capital social. Su presidente, Eduardo Pastor, ofrece las claves del crecimiento de una cooperativa con cerca de 12.000 socios farmacéuticos que gestiona siete de cada diez medicamentos en España.
¿Cuáles han sido los principales motores del crecimiento de Cofares en 2024?
Nos hemos centrado en las tres palancas principales de Cofares. La primera es la distribución, que es lo que sabemos hacer muy bien y donde lideramos. Hemos invertido muchos recursos en este motor. Otra palanca fundamental son las marcas de Consumer Health, donde hemos evolucionado en calidad y precios. Tanto Farline como Aposán son marcas exclusivas de farmacia y la confianza de las farmacias socias de Cofares es cada vez mayor e importante. La tercera palanca que hemos impulsado es Cofares Diversificación. Hemos constituido un Consejo de Administración independiente, donde hemos querido dar una libertad de gestión para avanzar en un terreno que es dar servicio a otros sectores sanitarios, como industria y hospitales, donde hemos registrado avances muy importantes.
¿Como cuáles?
Hemos invertido muchos recursos en Farmavenix, que presta servicios de logística a los hospitales y a la industria. En el área de Diversificación también desarrollamos consultoría estratégica para enseñar lo que sabemos hacer. Estamos trabajando en Latinoamérica, en Chile, Ecuador, México y Colombia. Tenemos además un proyecto, que es el diseño de un aeropuerto en Miami, que no tiene que ver con el sector sanitario, sino con la introducción de productos perecederos en Estados Unidos a través de un aeropuerto privado.
¿Qué beneficios han obtenido a través de estas tres palancas?
Los beneficios antes de impuestos han sido de 15,2 millones de euros, un 25% más que el año anterior, y el Ebitda, que es un dato que no ofrecíamos antes, se ha situado en 45,2 millones de euros. Estos resultados los hemos basado en una gestión eficiente, la profesionalización de la gestión y también en saber absorber la inflación y los gastos estructurales.
¿Es un beneficio que se reinvierte?
Es la ventaja de Cofares como cooperativa, que todos los beneficios se reinvierten en capital social y en estructura. Mejoramos así el sistema de distribución de gama completa para dar servicio a las farmacias cuyo principal beneficiario es la sociedad y el paciente.
¿Qué inversión realizó el grupo en 2024 y cuánto se dedicó a modernizar y ampliar la actual red de distribución?
Hemos invertido casi 35,3 millones de euros, de los cuales más de 15 millones se han invertido en la apertura de dos nuevos centros en Onda (Castellón) y Tarragona, y la renovación de las instalaciones de Móstoles, Valladolid, Sevilla, Alicante, Murcia y Betanzos. Ahora mismo nuestra red se compone de 48 almacenes y plataformas, distribuidas en España siguiendo un criterio de servicio al paciente y a las farmacias estén donde estén. Y también cumpliendo el compromiso que teníamos de contar con un almacén de distribución a menos de una hora.
¿Se realizará el mismo esfuerzo en el actual plan estratégico a la expansión y renovación de instalaciones?
En principio, no está contemplada la apertura de almacenes nuevos en el nuevo plan estratégico, ya que lo tenemos cubierto con el anterior plan. Donde nos estamos centrando es en modernizar y reformar almacenes que ya tenemos en activo. Con un crecimiento como el que estamos experimentando del 5%, tenemos que ampliar activos, porque tenemos que adaptarnos a la demanda y a las necesidades de nuestros socios, con almacenes modernizados y robotizados. De hecho, ya estamos invirtiendo en esta modernización. Lo hemos hecho en 2024 en distintos centros como Madrid y Sevilla, y también hemos adquirido naves anexas a algunos almacenes como ampliación.
¿Hay un nivel de inversión aprobado?
Dentro del presupuesto rondamos los 45 millones de euros de inversión. Lo que se dedica a apertura de almacenes y a inversión tecnológica habrá que ir viendo cómo se va desarrollando y se invierte el presupuesto.
¿Qué están aportando a las ventas del grupo marcas de venta libre de Cofares, como Farline y Aposán?
Estamos realmente satisfechos. Hemos tenido un gran crecimiento dentro de lo que es la marca propia y eso nos da prácticamente un tercio de los beneficios del mercado. Es un hito lograr alcanzar cuotas de mercado del 58% en este segmento. Y también hemos logrado situarnos entre las 20 principales marcas de Consumer Health.
¿Cómo ha sido el comportamiento de Cofares Diversificación? ¿Qué crecimiento aporta al grupo?
El área aporta ya el 12% del beneficio global. Farmavenix, que es nuestro operador de soluciones logísticas globales, ha experimentado un crecimiento del 28%. Estamos moviendo este año más de 274,7 millones de unidades procesadas. Esto es lo que nos hace invertir. Dentro del plan estratégico tenemos la idea de invertir en la construcción de un nuevo silo en el que almacenaremos palés para dar servicio tanto a nivel de logística hospitalaria, como de la industria. Y acabamos de inaugurar una nueva superficie frigorífica que nos proporciona tener en total un potencial de 4.000 huecos. Eso es lo que desde hace ocho años nos ha permitido convertirnos en el primer operador nacional en la distribución de la vacuna de la gripe por toda España. El nuevo silo estará ubicado en Marchamalo (Guadalajara), y gracias a él Cofares alcanzará 60.000 huecos palés almacenados.
¿Tiene que ver con la reserva estratégica de medicamentos críticos?
Podría tener que ver, porque es uno de los mensajes que estamos defendiendo y trasladando desde que surgió la pandemia. Como decía anteriormente, Cofares dispone de 48 almacenes y plataformas en los que casi que alberga 480 millones de euros en productos. Aquí tendríamos que ponernos de acuerdo en hacer un listado de moléculas necesarias o de principios activos críticos para poder tener unas reservas que te garanticen un tiempo concreto. Lo único que necesitas es tener los pedidos y un stock mínimos. La Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) ya dispone de un listado. Como se ha visto en situaciones, como la DANA o durante el reciente apagón, contamos con unas reservas dentro de nuestros almacenes que garantizan tener un suministro durante unos días. Sería ponernos a trabajar sobre ello. Deberíamos tener esa independencia, y tener un tiempo establecido en el que podamos reaccionar ante cualquier circunstancia adversa que se produzca. De hecho, los estocajes podrían entrar dentro del presupuesto de Defensa, si entran otras partidas como ciberseguridad y tecnología, ¿por qué no la sanidad?
¿Qué supone Farmavenix para la industria farmacéutica?
Con la industria farmacéutica mantenemos una excelente relación desde hace años. Tenemos alianzas estratégicas con más de 1.000 entidades de la industria farmacéutica. Soy un firme convencido de que hay que apoyar a la industria farmacéutica por el bien de todos, porque son los que innovan, transforman y desarrollan nuevos productos que salvan vidas. Lo que nosotros hacemos con la industria farmacéutica es poner a disposición nuestras instalaciones para que ellos tengan sus estocajes en las condiciones adecuadas de conservación y custodia. Lo llevamos allá donde la industria necesita hacer llegar sus productos, sea el pedido que sea. Estamos experimentando un crecimiento tan elevado, que estamos ampliando nuestras instalaciones.
¿Qué plazos tiene de puesta en marcha del silo y cuál será su capacidad?
Tendrá 22.000 metros cuadrados y la primera fase tendrá 20.000 huecos ampliables hasta 30.000. Y estará disponible entre finales de 2026 y principios de 2027.
¿Cómo se ha comportado el margen bruto de la compañía en un contexto de descenso continuado del precio de los medicamentos para la oficina de farmacia?
La filosofía de la cooperativa es precisamente compensar aquellas rutas que no son rentables con las que lo son. En estos momentos disponemos de un total de 2.250 rutas. De ellas, el 38% de las rutas matutinas van a las zonas rurales. Por supuesto que el precio de lo que se transporta es muy importante, pero no podemos olvidarnos de que lo que hacemos es en realidad un servicio público. Cada vez hay más rutas deficitarias que hay que compensar con las que no lo son. La capilaridad que tiene la farmacia española no la tienen en otros países. En Europa se sorprenden muchas veces cuando contamos que llegamos a alcanzar el 2,7 veces de reparto al día de media farmacia.
¿Qué opina de los precios de los medicamentos en España y de la nueva vuelta de tuerca que se propone con la futura ley del medicamento?
El precio del medicamento tiene que tener una base. Aquello que no tiene un precio, no tiene valor. Y la sociedad tiene que entender que el medicamento no es un bien de consumo, pero sí es un producto de valor, que mejora nuestra salud, alivia síntomas y salva vidas. Es una inversión que hace la sociedad. El precio del medicamento influye tanto en la parte financiera de la distribución como de la farmacia, y tenemos que tener las reglas claras para hacer unos presupuestos a principio del año. Las organizaciones funcionamos con presupuestos y, por lo tanto, hay que planificar y cumplir con los resultados previstos. No te pueden cambiar las reglas a mitad de partido. Y, sobre todo, y en relación con la Ley de Garantías -con precios seleccionados cada seis meses sin saber el importe que va a ser resultante-, es muy complicado gestionar. Por eso es preciso disponer de seguridad jurídica, de ahí que Cofares haya presentado alegaciones a los artículos que consideramos que pueden mejorarse en el redactado de esta Ley.
¿En qué dirección?
Fundamentalmente para defender lo que es la cooperativa, porque es un bien social, siempre con el objetivo de velar por los intereses de nuestros casi 12.000 socios, que desempeñan una labor esencial y de servicio público. Y por supuesto, también por el bien común, por contribuir a mantener un sistema sanitario que sea viable.
¿De forma más concreta?
Por supuesto, hemos planteado la supresión de los precios seleccionados. No tiene ningún sentido este sistema habiendo precios de referencia. No tiene ningún sentido el establecimiento de ofertas de precios cada seis meses. Tender al margen cero es imposible, nadie sobrevive con un margen cero. En mi opinión, esto tiende a un margen cero. Hay que saber valorar lo que cuesta el sistema, pero también sus bondades.
¿Qué objetivos plantea el nuevo plan estratégico para reforzar el liderazgo de Cofares?
Tenemos previsto desarrollar un completo plan de acción encaminado a emplear los recursos de la cooperativa en acciones e iniciativas de valor para nuestros socios, acompañándolos, dándoles soporte y ayudándolos a crecer. Vamos a continuar afianzando la distribución, que es el corazón de la cooperativa. Nos centraremos en continuar ampliando y modernizando nuestra red de almacenes, y en seguir invirtiendo en tecnologías punteras, ampliar rutas y electrificar las urbanas, etc. Vamos a apoyar sobre todo a la farmacia en los momentos que más necesidades tengan. Creo que apoyar a las farmacias socias de Cofares es apoyar a la sociedad.
En el segundo eje estratégico, los servicios de valor a las farmacias, ya tenemos planificados nuevos lanzamientos que expandirán aún más el crecimiento de nuestras marcas, Farline y Aposán. Actualmente rondamos las 100 presentaciones anuales y vamos a dar un servicio también a la sociedad a través de una marca de confianza. Y quiero resaltar que apoyamos la marca España, porque lo hacemos con fabricantes nacionales en el 96% de los casos.
Y, por último, en cuanto al área de negocios diversificados, pondremos el foco en nuevas inversiones en almacenes relacionados con este eje, así como en nuestras alianzas estratégicas con la industria. Todo esto sin olvidarnos de garantizar la estabilidad, el crecimiento y la sostenibilidad de la Cooperativa. Y del bienestar y crecimiento profesional del extraordinario equipo humano que conforma Cofares
¿Contemplan compras o el proceso de concentración del sector en España se puede dar por concluido?
Sinceramente, el crecimiento inorgánico si no sigue un criterio, no me parece necesario. Nuestro crecimiento orgánico ha sido muy relevante en los últimos seis años, en los que hemos sumado tres puntos de cuota de mercado. La cuota de mercado es necesaria, obviamente, pero preferimos mejorarla proporcionando a las farmacias el mejor servicio, y no a través de adquisiciones.
Aquellas empresas que quieran acercarse al entorno de Cofares, por supuesto, tendrán las puertas abiertas. Como no puede ser de otra manera, soy un firme convencido también de que la concentración es positiva en ciertas cosas, fundamentalmente para ayudar a las farmacias en esa zona, pero siempre ajustándose a nuestros parámetros, que están siempre vinculados al cumplimiento de buenas prácticas de distribución y a la viabilidad financiera, de acuerdo a una buena gestión profesional. Dicho esto, en estos momentos no tenemos prevista ninguna adquisición.
