Amancio López Seijas, nacido en una pequeña aldea de Chantada, (Lugo) empezó trabajando como camarero. Tras irse con 19 años a Barcelona, construyó desde cero un gigante hotelero, Hotusa, que se ha consolidado como la primera cadena española y sexta de Europa por número de establecimiento, contando además con una fuerte presencia en la prestación de servicios a 3.000 establecimientos. Con más de 250 hoteles y seis marcas comerciales, como Eurostars, está presente ya en una veintena de países. Atiende a elEconomista.es con motivo de su participación en el congreso de la Asociación para el Progreso de la Dirección, que se celebra esta semana en Santiago.
En 2023 alcanzaron cifras récord con ventas de 1.418 millones y un ebitda de 202 millones de euros. ¿cómo esperan cerrar este año?
Vamos a aumentar un 12% las ventas y entre un 22 y un 23% el ebitda. Se supone que a partir de ahora habrá una cierta ralentización en el mercado pero, por los datos que tenemos, no parece que vaya a ser preocupante.
Han amortizado ya un 45% del préstamo de 241 millones de la Sepi, ¿cuánto devolverán el resto?
Pronto, no vamos a tardar mucho en amortizar el resto, lo que queda todavía pendiente.
¿Qué perspectivas tienen para los próximos años?
Creo que se está produciendo un lento pero progresivo proceso de desestacionalización en los hoteles de ciudad. De todos modos, como decía, hay un proceso de desaceleración dentro de lo normal. Es algo con lo que hay que contar siempre porque es cíclico. Eso sí, a medio o largo plazo nadie se cuestiona al sector turístico. Es algo que ha quedado muy claro después de la pandemia. Y España es un país con todas las garantías y ventajas competitivas.
"Este año vamos a aumentar nuestras ventas al cierre del ejercicio un 12% y el ebtida crecerá entre un 22 y un 23%"
El sector está subiendo precios, ¿puede eso frenar la llegada de turistas?
El precio de los hoteles ha crecido, pero menos que el de la restauración y mucho menos que el de los billetes de avión. De todos modos, creo que es más importante que crezcan los ingresos y no las pernoctaciones. España está una posición privilegiada para poder elegir si queremos un turismo masivo, con lo que eso supone para la vivienda, o apostar por un modelo de mayor valor añadido. Tenemos empresas turísticas muy competitivas, eficientes e innovadoras, además de una buena base tecnológica que nos puede permitir crear un gran hub.
¿Y no están ocupando las viviendas turísticas el lugar de los hoteles de dos o tres estrellas?
Una vivienda es una vivienda y no un negocio, ni siquiera turístico. Y las consecuencias las conocemos todos: masificación, conflictividad y subida de precios. Frente a eso hay un sector regulado con más de 400 normativas. Pero es que además el número de visitantes que podemos llegar a tener no es infinito. Hay que elegir que es lo que hay que estimular porque no todo es posible. No es igual en todas partes, pero en las zonas en las que hay masificación es difícil atraer al turismo de mayor poder adquisitivo. Si no protegemos la vivienda, los jóvenes acabarán marchándose.
¿Están teniendo dificultades para contratar trabajadores?
El factor de éxito de las empresas está en las personas. Más allá de que puedan faltar camareros, cocineros o ingenieros, lo que hay que conseguir es comprometer a los equipos en proyectos de largo plazo, que la gente se sienta cómoda y quiera crecer con la empresa. Ese es el reto de la gestión y el liderazgo. Antes la gente buscaba trabajo y ahora el trabajo busca gente. Nosotros hemos creado un modelo en Galicia, en Chantada, que es un modelo de éxito porque hemos conseguido sentido de pertenencia y tenemos allí todo tipo de servicios administrativos. No creemos en el teletrabajo, pero sí que creemos en el trabajo a distancia.
"Hay que implicar a los trabajadores no solo económicamente, sino ofreciendo oportunidades de desarrollo profesional"
¿Y cómo se logra captar trabajadores ? ¿Es un tema solo de salarios?
No es un tema solo de salarios, sino de ofrecer oportunidades de crecimiento, que el proyecto permanezca, que valga la pena y que haya un legado. Aquí muchas personas han empezado desde abajo. Hay que ofrecer nuevas oportunidades para crecer, no solo económicamente, sino también profesionalmente, para tener nuevas oportunidades y hacer cosas nuevas. Es imprescindible que la gente mantenga la ilusión, que evolucione, que pueda crecer.
¿Estudian otros mercados?
Seguimos explorando continuamente el mercado y haciendo cosas en otros continentes, como América. Pero nuestro gran mercado sigue siendo Europa. Fuera del mercado europeo nuestro desarrollo será mayor en la prestación de servicios a los hoteles, no solo de comercialización. Lo hacemos a través de alianzas o de joint-ventures. Son negocios que se retroalimentan.
¿Hay inversiones previstas en Oriente Medio o el sudeste asiático?
Sí, como digo, estamos explorando posibles opciones y podemos hacer operaciones. De todos modos, nuestro modelo está más orientado a asumir la propiedad o el alquiler, que a la gestión, aunque estamos perfectamente preparados para ello y mantenemos negociaciones en este sentido.
"España debe decidir si quiere apostar por la masificación del turismo u optar por un modelo de mayor valor, con turistas de más poder adquisitivo"
¿Qué previsiones de apertura tienen?
Vamos a mantener el mismo ritmo que en los últimos años, con unos 20 hoteles nuevos al año. Estamos reconvirtiendo, por ejemplo, edificios históricos.
¿Estudian alguna adquisición?
El sector está atomizado y se va dando una concentración, aunque no a la velocidad que algunos imaginaban. Nosotros crecemos de forma orgánica, pero si hay oportunidades no lo descartamos. La dimensión es importante, pero no determinada la supervivencia. Un hotel independiente puede funcionar.
¿Cómo ve los ataques a los empresarios desde distintas instituciones?
La riqueza la crean las empresas, o sea los empresarios. Y gracias a ello tenemos un estado de bienestar que hemos de preservar. Yo quiero reivindicar al empresario y a la empresa familiar, frente a los ataques de quienes viven del sistemas
.¿Qué pueden aportar los directivos en un momento de disrupción tecnológica?
Tienen que tener un sentido de pertenencia. Las empresas tienen que tener unos principios y unos valores irrenunciables. No hay que cambiarlo necesariamente todo.
